Project Αριστοτέλης: Πώς η Google χτίζει την τέλεια ομάδα

Χτίζοντας κάτι από το μηδέν

H Julia Rozovsky ήταν 25 ετών και είχε ήδη εργαστεί ως ερευνήτρια στο Harvard, κάτι που θεωρητικά έδειχνε αρκετά ενδιαφέρον, αλλά στην πράξη αρκετά μοναχικό. “Ήθελα να γίνω μέλος μιας κοινότητας, ήθελα να χτίσω κάτι μαζί με άλλους ανθρώπους” εξομολογείται σήμερα. Το 2009 έγινε δεκτή από τη σχολή Management του Yale.

Τις πρώτες της ημέρες στη σχολή, είχε ήδη γίνει μέλος μιας ομάδας μελέτης, κάτι που μοιάζει με ‘τελετή ενηλικίωσης’ για τα σύγχρονα προγράμματα M.B.A, ένας τρόπος ώστε οι φοιτητές να ξεφύγουν από το στείρο ακαδημαϊκό περιβάλλον και να εξασκηθούν στην ομαδική εργασία. Κάθε σχολή business ξεκινάει τον κύκλο μαθημάτων του προετοιμάζοντας τους φοιτητές γι’ αυτήν ακριβώς τη συνθήκη της συνύπαρξης σε μια ομάδα με επαγγελματίες διαφορετικών ειδικοτήτων, που αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητας σε κάθε επιχείρηση και κάθε σχετική εμπειρία γίνεται απαιτητή σε περιόδους προσλήψεων,

Ο θρύλος των αμερικανικών business λέει πως οι καλύτερες συνεργασίες ξεκινούν από τις φοιτητικές ομάδες, όμως για τη Rozovsky δεν ήταν έτσι ακριβώς τα πράγματα. “Υπήρχαν μέλη που προσπαθούσαν να επιβάλουν την εξουσία τους μιλώντας πιο δυνατά από τους άλλους και κριτικάρωντας επιθετικά τις διαφορετικές απόψεις και τα τυχόν λάθη. Πάντα προσπαθούσα να μην κάνω λάθη και προκαλέσω την οργή τους” λέει σήμερα η Rozovsky.

Αναζήτησε άλλα groups που θα μπορούσε να γίνει μέλος. Ένας συμμαθητής της, της πρότεινε μια ομάδα που έκανε διαγωνισμούς υποθέσεων, δηλαδή τουρνουά όπου προσπαθούσαν να βρουν λύσεις σε πραγματικά προβλήματα επιχειρήσεων. Η κάθε ομάδα αξιολογούνταν από κριτική επιτροπή και κέρδιζε βραβεία.

Βρήκε αμέσως μια τέτοια ομάδα, αποτελούμενη από άτομα με εντελώς διαφορετικά εργασιακά backgrounds: ένας ερευνητής σε Think Tank, ένας στρατιωτικός, ένας εργαζόμενος σε ΜΚΟ σχετικά με την υγεία και ένας σύμβουλος σε μεταναστευτικό πρόγραμμα. Παρά τις διαφορές τους έδεσαν αμέσως και βρήκαν μαζί λύσεις σε ένα σωρό ζητήματα, όπως το πώς θα γινόταν κερδοφόρο το κυλικείο της σχολής και άλλα μικρά μα γνήσια προβλήματα. Η ομάδα διαλύθηκε στο β’ εξάμηνο, η παρέα που την όρισε, έμεινε ενωμένη.

Το αίνιγμα της παραγωγικότητας

Σύμφωνα με τον καθηγητή του πανεπιστημίου της Βοστώνης, Marshall Van Alstyne, ζούμε σε μια εποχή που η ατομική παραγωγικότητα μπορεί να αποκρυπτογραφηθεί. Οι μικρές επιλογές, οι αποφάσεις της καθημερινότητας στις οποίες κανείς δεν δίνει έμφαση, είναι τα ίχνη που δείχνουν γιατί κάποιοι άνθρωποι είναι πιο αποδοτικοί από άλλους.

Όμως οι διάφορες πρακτικές σαν το γνωστό πια ‘employee performance optimization’ δεν αρκούν για να ξεχωρίσει η ήρα από το στάρι. Σύμφωνα με έρευνες του Harvard Business Review, η ατομική παραγωγικότητα σήμερα, διαμορφώνεται περισσότερο από ποτέ μέσα από τις δυναμικές που αναπτύσσονται σε μια ομάδα εργασίας. Η ομάδα, σε όλες τις διαστάσεις και όλες τις εκδοχές, είναι πλέον ο ακρογωνιαίος λίθος κάθε επιχείρησης και οργανισμού. Οι καλύτερες ομάδες τις περισσότερες φορές επικρατούν στον ανταγωνισμό έναντι εκείνων που βασίζονται σε μονάδες.

Google: Το project Αριστοτέλης

Πριν από 10 χρόνια, η Google ξεκίνησε να μελετά πώς δουλεύουν οι εργαζόμενοί της, ώστε με τα παραχθέντα δεδομένα να αποκρυπτογραφήσει το αίνιγμα της παραγωγικότητας με καινοτόμες λύσεις. Ακόμα και η συμπεριφορά των εργαζομένων στο μεσημεριανό, η μεταξύ τους κοινωνική συμπεριφορά, η άνεση επικοινωνίας με τον διευθυντή, έδωσαν χρήσιμα στοιχεία.

Το 2012, το project με την κωδική ονομασία ‘Αριστοτέλης’ μπήκε σε εφαρμογή. Ο Abeer Dubey, διευθυντής του τμήματος Analytics, σχημάτισε μια ομάδα κοινωνιολόγων, στατιστικολόγων και άλλων ερευνητών. Στην ομάδα αυτή εντάχθηκε και η Julia Rovosky.

Η μελέτη: Η ομάδα ‘Αριστοτέλης’ συγκέντρωσε δεδομένα από 25 έτη ακαδημαϊκών ερευνών πάνω στην ομαδική εργασία και τα έθεσε σε αντιπαραβολή με ερευνητικές προσεγγίσεις ως προς την καθημερινότητα των εργαζόμενων της Google. H ομάδα έκανε φύλλο και φτερό το εκπαιδευτικό υπόβαθρο, τις συνήθειες, την κοινωνικότητα, τις συγκρίσεις ανάμεσα σε εξωστρεφή και πιο ντροπαλά άτομα, τις δυναμικές ανάμεσα στα δύο φύλα, επιχειρώντας να αποκωδικοποιήσει το DNA της ομάδας που φέρνει την επιτυχία.

Συνολικά 180 ομάδες εργαζομένων αναλύθηκαν, όμως κανένα συγκεκριμένο μοτίβο επιτυχίας δεν βρέθηκε. Κάποιες ομάδες είχαν επιτυχία, επειδή τα μέλη τους έκαναν παρέα εκτός δουλειάς, άλλες αποτελούνταν από αγνώστους, που απλά έτυχε να βρεθούν στο ίδιο meeting room, κάποιες άλλες είχαν ισχυρές ηγετικές φυσιογνωμίες ενώ άλλες μοιράζονταν τις εργασίες ισότιμα. Ο Dubey έλεγε: “Η Google είναι ικανή στο να βρίσκει μοτίβα. Σε αυτό το ζήτημα όμως δεν μπορούσαμε να βρούμε μοτίβα”. Η Rozovsky αποφάσισε να εστιάσει σε μια συγκεκριμένη παράμετρο των ομάδων, στις νόρμες.

‘Νόρμες’ στην ομαδική εργασία, είναι οι άγραφοι κανόνες που διέπουν το σύνολο: ορισμένες ομάδες απέφευγαν τις διαφωνίες προς χάριν της ομόνοιας μεταξύ των μελών, σε άλλες, το ένα μέλος διέκοπτε διαρκώς το άλλο, ενώ υπήρχαν κι αυτές που ο επικεφαλής όριζε τη δομή των συζητήσεων και εγκαλούσε σε τάξη εκείνους που την ανέτρεπαν. Άλλες ομάδες είχαν καταργήσει εντελώς το κουτσομπολιό. Ναι, αλλά ποια ήταν εκείνη η νόρμα που καθιστούσε ιδιαιτέρως παραγωγική μια ομάδα; Η Rozovsky και η ομάδα της έπρεπε να βρουν τη λύση. Αρχικά, είχαν βρει όχι μια, αλλά πολλές νόρμες – συνώνυμα της παραγωγικότητας.

Μια υπόθεση ομαδικής εργασίας

Ας υποθέσουμε πως έχουμε μια ομάδα Α, που αποτελείται από ανθρώπους ιδιαιτέρως έξυπνους και επιτυχημένους. Όταν βλέπουμε ένα video αυτής της ομάδας εν ώρα εργασίας, παρατηρούμε επαγγελματίες που περιμένουν τη σειρά τους ώστε να τοποθετηθούν στο θέμα για το οποίο είναι ειδικοί. Μιλούν εκτενώς, αναλύοντας διεξοδικά κάθε επιλογή. Όταν κάποιος κάνει ένα σχόλιο, ο ομιλητής τον σταματά και στη συνέχεια επαναφέρει τη συζήτηση στην αρχική της τροχιά. Η ομάδα αυτή φαινομενικά είναι αρκετά αποδοτική. Δεν υπάρχουν μακροσκελείς διάλογοι ή ‘ψιλή κουβέντα’ ανάμεσα στους εργαζόμενους. Οι συναντήσεις τους τελειώνουν εντός προγράμματος και όλοι επιστρέφουν στα γραφεια τους.

Η ομάδα Β είναι διαφορετική. Περιλαμβάνει επιτυχημένους και επαγγελματίες και στελέχη με λίγα επαγγελματικά κατορθώματα. Τα μέλη της κάνουν άναρχες συζητήσεις. Κάποιοι διακόπτουν τις σκέψεις άλλων και τους μπλοκάρουν τον ειρμό. Όταν ένα μέλος αλλάζει θέμα ξαφνικά, τον ακολουθούν και οι υπόλοιποι. Οι μεταξύ τους συζητήσεις μοιάζουν να μην ολοκληρώνονται ποτέ. Τα μέλη της ομάδας κάνουν κουτσομπολιό και μιλούν για τις ζωές τους.

Η Rozovsky ανέλυσε την παραπάνω υπόθεση αντλώντας στοιχεία από μια αναλυτική επιστημονική μελέτη ομάδας ψυχολόγων των πανεπιστημίων Carnegie Mellon, M.I.T και Union College. Οι ερευνητές ομαδοποίησαν 699 άτομα και επιχείρησαν να καταγράψουν τις συμπεριφορές τους κατά τη διάρκεια της ανάθεσης συγκεκριμένων αποστολών προς αυτούς. Μια από αυτές τις αποστολές είχε τίτλο ‘βρείτε εναλλακτικούς τρόπους χρήσης ενός τούβλου’.

Το αποτέλεσμα των μελετών έδειξε πως οι πιο δημιουργικές και παραγωγικές ομάδες ήταν εκείνες όπου τα μέλη μιλούσαν τα ίδιο, σε κάποιες μάλιστα, όλοι είχαν άμεσο δικαίωμα λόγους για την εκπλήρωση του κάθε task. Αυτό που έμοιαζε μάλλον χαοτικό, μάλλον στη λογική της προαναφερθείσας ομάδας Β, ήταν τελικά το πιο επιτυχημένο στην πράξη. Όλες οι ομάδες στα πρότυπα της Α, είχαν σπουδαίες μονάδες, αλλά σαν σύνολα, είχαν τρομακτική δυσκολία να δράσουν. Τα πλεονεκτήματά ομάδων όπως η Β, μεταφράζονται σήμερα ως ‘μέση κοινωνική ευαισθησία’ και ‘κοινή πίστη πως η ομάδα μπορεί με ασφάλεια να αναλάβει ρίσκα”.

Η Rozovsky μελετώντας τα δεδομένα, έκανε αμέσως αναδρομή στο προσωπικό της παρελθόν: από τη μια πλευρά, θυμήθηκε το study group με τους επικεφαλείς – δεσμώτες σε αντίθεση με την ομάδα επίλυσης υποθέσεων στην οποία εντάχθηκε αργότερα, που το διασκέδαζε και περνούσε ευχάριστα, προτείνοντας ιδέες και τρόπους επίλυσης των προβλημάτων. Οι νόρμες όντως μπορούσαν να αποκρυπτογραφήσουν την παραγωγικότητα. Υπήρχαν κάποιες συστημικές συμπεριφορές, όπως η θέσπιση ξεκάθαρων στόχων, που έδειχναν αναγκαίες για την παραγωγική ευημερία μιας ομάδας, όμως η ομάδα ερευνητών της Google συμπέραινε πως η ψυχολογική ασφάλεια, μια έννοια που οικοδομείται από τις διαρκείς αλλαγές στην ανάληψη του λόγου σε μια συζήτηση και την αλληλοκατανόηση, ήταν το κλειδί για να δουλέψει αποτελεσματικά μια ομάδα.

Η παραγωγικότητα στην πράξη

Η Rozovsky και η ομάδα της είχαν εξηγήσει θεωρητικά την παραγωγικότητα μιας ομάδας. Το επόμενο επίπεδο, να μετατρέψουν την επικοινωνία και την κατανόηση σε έναν αλγόριθμο που θα μπορούσαν εύκολα να βάλουν σε εφαρμογή, ήταν η πιο απαιτητική πρόκληση. Στα τέλη του 2014 ξεκίνησαν να κοινοποιούν τα δεδομένα των ερευνών τους σε επιλεγμένες ομάδες των 51.000 εργαζομένων της Google. Ως τότε είχαν συλλέξει έρευνες, συνεντεύξεις, και στατιστικά στοιχεία από τρία χρόνια εργασιακής καθημερινότητας ομάδων. Ήλπιζαν πως αυτές οι κοινοποιήσεις θα μπορούσαν να γεννήσουν νέες ιδέες. Δεν άργησε να τους πλησιάσει ένας άντρας με ενδιαφέρουσες προτάσεις.

“Είμαι ο πιο τυχερός άνθρωπος στον κόσμο. Δεν έχω μελετήσει πληροφορική στο πανεπιστήμιο, δεν είμαι μηχανολόγος. Κάθε ένας που δουλεύει στην ομάδα μου είναι πολύ πιο έξυπνος από μένα” τους είπε ο Matt Sakaguchi, πρώην μέλος του αστυνομικού σώματος της Καλιφόρνια, που παραιτήθηκε για να γίνει πωλητής ηλεκτρονικών και στη συνέχεια mid level manager sστην Google, επιβλέποντας μια ομάδα μηχανικών που είχαν υπ’ ευθύνη τους, τους servers της εταιρείας.

Προσθέτει: “Είχαμε έναν εργαζόμενο στην ομάδα που μιλούσε συνέχεια και κανείς δεν μπορούσε να διαφωνήσει μαζί του. Το χειρότερο ήταν πως όλοι τον συμπαθούσαν εκτός δουλειάς, αλλά όταν έμπαιναν σε περιβάλλον εργασίας, τα πράγματα εκτροχιάζονταν αμέσως”. Αντιλαμβανόμενοι πως αυτή η ομάδα έκρυβε προκλήσεις, η Rozovsky και οι συνάδελφοί της, έδωσαν στον Sakaguchi ένα ερωτηματολόγιο για να το μοιράσει στα μέλη της.

Απρόβλεπτες αδυναμίες

Η ομάδα του Sakaguchi συμπλήρωσε το ερωτηματολόγιο και μερικές εβδομάδες αργότερα, ο ίδιος έλαβε τα αποτελέσματα. Αρχικά πίστεψε πως η ομάδα του ήταν αρκετά δεμένη. Όμως τα αποτελέσματα έδειξαν αδυναμίες. Όταν τους ζήτησε να αξιολογήσουν αν το αντικείμενο εργασιών της ομάδας ήταν κατανοητό όπως και η επιρροή του στην κοινωνία, κάποια μέλη δεν απάντησαν επαρκώς, ενώ άλλα δεν απάντησαν καθόλου.

Διαπίστωσε πως υπήρχαν μάλλον ψυχρές σχέσεις μεταξύ τους και προσπάθησε να το αλλάξει αυτό. Τους ζήτησε να μαζευτούν σε ένα κοινό χώρο και να μοιραστούν κάτι προσωπικό. Ξεκίνησε πρώτος, αναφέροντας γεμάτος θάρρος πως όσο δούλευε στην Google πάλευε με τον καρκίνο. Οι συνάδελφοί του σάστισαν. Δούλευαν μαζί 10 μήνες, όμως κανείς δεν είχε υποπτευθεί κάτι τέτοιο. Αρκετοί έμειναν άναυδοι, άλλοι δάκρυσαν.Οι εξομολογήσεις συνεχίστηκαν: ένας μίλησε για τον χωρισμό του, άλλος μοιράστηκε κάποια προβλήματα υγείας του, η ομάδα έμοιαζε να έρχεται. Παρόντος του Matt, συμφώνησαν να υιοθετήσουν νέες νόρμες: να βρίσκουν διαρκώς τρόπους ώστε να εξηγούν στα μέλη της ομάδας πως η προσωπική τους αποστολή εξυπηρετεί το συλλογικό σκοπό της Google, να προσπαθούν περισσότερο να εντοπίζουν άτομα που νιώθουν απομονωμένα από το σύνολο ή απογοητευμένα.

Στην πραγματικότητα, δεν υπήρχε τίποτα στα ερωτηματολόγια της ομάδας της Rozovsky που υποχρέωνε τον Sakaguchi να μοιραστεί το πρόβλημα υγείας του με την ομάδα. Το Project ‘Αριστοτέλης’ δεν προέβλεπε μέχρι τότε, την ανάληψη τέτοιων πρωτοβουλιών. Αλλά για τον Sakaguchi μια τέτοια κίνηση μπορούσε να ωθήσει τους συναδέλφους του να εκφραστούν ελεύθερα και να δημιουργήσει συλλογική αίσθηση ψυχολογικής ασφάλειας στην ομάδα. Και αυτοί οι ανθρώπινοι δεσμοί είναι το ίδιο σημαντικοί με κάθε εργασία εντός μιας ομάδας. Τελικά, η ανθρώπινη επαφή και το δέσιμό, είναι ακόμα πιο σημαντικά και από την ίδια τη δουλειά. “Κάποτε είχα διαχωρίσει τη ζωή στη δουλειά και τη ζωή στην εκτός δουλειάς ζωή μου. Αλλά τελικά, η δουλειά είναι η ζωή μου: περνάω τον περισσότερο χρόνο μου στο γραφείο. Όλους τους φίλους μου, τους έχω γνωρίσει στο γραφείο.Αν δεν μπορώ να είμαι ειλικρινής και ανοικτός με τους συναδέλφους μου, τότε είναι σαν να μην ζω” λέει σήμερα ο Sakaguchi.

Αυτό που έμαθε το Project Αριστοτέλης στην ομάδα της Google είναι πως κανείς δεν θέλει να φοράει ‘το πρόσωπο της δουλειάς’ όταν μπαίνει στο γραφείο, κανείς δεν θέλει να αφήνει μέρος του εαυτού του στο σπίτι. Όλοι αναζητούμε το να είμαστε πλήρως παρόντες στο γραφείο και για να νιώθουμε ψυχολογικά ασφαλείς, πρέπει να είμαστε σε θέση να μοιραστούμε πράγματα που μας τρομάζουν χωρίς τον φόβο τυχόν κυρώσεων.

Πρέπει να έχουμε τη δυνατότητα να μιλήσουμε γι’ αυτό που μας ενοχλεί ή μας στεναχωρεί και να κάνουμε ως και άβολες συζητήσεις με συναδέλφους που μας κάνουν να νιώθουμε άσχημα. Δεν μπορούμε να επικεντρωνόμαστε μόνο στην παραγωγικότητα. Είναι αναγκαίο το να νιώθουμε πως όταν στέλνουμε emails και μπαίνουμε σε meetings και συντάσσουμε νέα projects, οι άνθρωποι που συναντάμε καθημερινά, μας ακούν. Είναι αναγκαίο να αναγνωρίζουμε πως η δουλειά είναι κάτι παραπάνω από ένας καθημερινός μόχθος και κοπετός.

Ο Sakaguchi γνωρίζει πως ο καρκίνος δεν θα του αφήσει πολλά χρόνια ζωής. Η γυναικα του τον ρωτάει γιατί δεν φεύγει από την Google. Όμως αυτή τη στιγμή παραμένει αφοσιωμένος στο πιο φιλόδοξο εργασιακό project της ζωής του: το να διαμορφώσει η ομάδα του μια πλήρη αντίληψη για το πως αλληλοσυνδέεται η εργασία και η ζωή. Ο ίδιος λέει: “Για μένα τo Project Αριστοτέλης αποδεικνύει πόσο μεγάλη αξία έχει μια καλή ομάδα. Γιατί να θέλω να φύγω από αυτό, όταν αφιερώνω το χρόνο μου σε ανθρώπους που νοιάζονται για μένα;’”

Το παράδοξο των αριθμών

Ο Sakaguchi γνωρίζει πως ο καρκίνος δεν θα του αφήσει πολλά χρόνια ζωής. Η γυναικα του τον ρωτάει γιατί δεν φεύγει από την Google. Όμως αυτή τη στιγμή παραμένει αφοσιωμένος στο πιο φιλόδοξο εργασιακό project της ζωής του: το να διαμορφώσει η ομάδα του μια πλήρη αντίληψη για το πως αλληλοσυνδέεται η εργασία και η ζωή. Ο ίδιος λέει: “Για μένα τo Project Αριστοτέλης αποδεικνύει πόσο μεγάλη αξία έχει μια καλή ομάδα. Γιατί να θέλω να φύγω από αυτό, όταν αφιερώνω το χρόνο μου σε ανθρώπους που νοιάζονται για μένα;’”

Αυτή η εντατική μελέτη της Google κατέληξε στα ίδια συμπεράσματα που ανέκαθεν γνώριζαν οι καλοί managers εκεί έξω. Στις καλύτερες ομάδες, τα μέλη τους πάντα ακουν ο ένας τον άλλον και δείχνουν αλληλοκατανόηση.

Αυτό το παράδοξο στοιχείο δεν σημαίνει πως η συνεισφορά της Google στην μελέτη της βελτιστοποίησης της εργασιακής παραγωγικότητας δεν είναι σημαντική. Αντιθέτως, πρόκειται για μια μέθοδο που μας διδάσκει ορισμένα στοιχεία που κάποτε χρειαζόταν δεκαετίες προκειμένου να απορροφηθούν από τους managers.

Με άλλα λόγια, η Google στην προσπάθεια της να δημιουργήσει την τέλεια ομάδα, μάλλον χωρίς να το θέλει, απέδειξε την αναγκαιότητα του να υπάρχουν εργαζόμενοι με ατέλειες και βρήκε τον τρόπο να ορίσει την έννοια της ψυχολογική ασφάλεια εντός ενός εργασιακού συνόλου. Η Rozovsky λέει με σιγουριά: “όταν έχεις δεδομένα που αποδεικνύουν σε ανθρώπους πως αυτά τα στοιχεία αξίζει να τα προσέξουν, είναι το πιο σημαντικό βήμα ώστε όντως να τους δώσουν έμφαση και προσοχή”.

Το Project Αριστοτέλης μας θυμίζει πως όταν οι εταιρείες προσπαθούν να βελτιστοποιήσουν τα πάντα, μερικές φορές είναι εύκολο το να αγνοήσουν πως η επιτυχία χτίζεται από τις εμπειρίες, οπως οι πάσης φύσεως συζητήσεις για το τι πρόσωπο θέλουμε να δείχνουμε στη δουλειά μας και πως θέλουμε να νιώθουν για μας οι συνάδελφοί μας. Αυτή η συνθήκη δεν είναι κάτι που υπόκειται σε βελτίωση.

Ως προς αυτή τη διάσταση του θέματος, η Rozovsky είχε να περιγράψει ένα σχετικό περιστατικό: “Ήμουν σε ένα meeting και έκανα ένα λάθος. Έστειλα αργότερα ένα email για να εξηγήσω πως θα έλυνα το πρόβλημα. Έλαβα ως απάντηση από ένα μέλος της ομάδας ένα ‘άουτς’. Ήταν σαν γροθιά στο στομάχι. Ήμουν ήδη αναστατωμένη γι’ αυτό το λάθος και αυτό το σχόλιο έκανε τις ανασφάλειές μου να στήνουν χορό”. Χάρη στο Project Αριστοτέλης, η Rozovsky είχε ένα χρήσιμο λεξιλόγιο ώστε να εξηγήσει πως αισθανόταν και γιατί αυτή η συνθήκη ήταν σημαντική για εκείνη. Και απάντησε προς το συνάδελφο: “Δεν υπάρχει τίποτα καλύτερο από ένα καλό ‘Ouch’ για να σου διαλύσει τη ψυχολογική ασφάλεια”. Εκείνος σχολίασε ξανά: “Ήθελα μόνο να δοκιμάσω την αντοχή σου”. Μπορεί εκτός περιεχομένου αυτό το σχόλιο να ακούγεται ακόμα πιο άγαρμπο, όμως ήταν αυτό ακριβώς που ήθελε να ακούσει η ερευνήτρια, αυτό που έλυσε οριστικά το πρόβλημα. Η μεταξύ τους κατανόηση ξεπέρασε έριδες και ατομιστικές λογικές.